面对产品与营销同质化的集体困境，94%的酒类企业必须警惕规模陷阱，调整赢利重心，以客户和利润为中心。

　　经过多年研究，我发现了一种潜在的游戏规则：优质产品和营销创新获得成功后6－12个月，其他企业就会快速跟进和模仿这种创新成果，模仿者越多，速度越快，创新价值的透支就越严重。所以，在酒类企业惊人的模仿能力之下，市场对企业创新的速度和价值要求越来越高。

　　尽管德鲁克认为“只有营销和创新才能产生出经济成果，其余一切都是成本。”可惜的是，大多数企业营销和创新的第一目标是为了“规模扩张”，而不是围绕提升客户和利润的“经济成果”。

“规模至上”的误区

　　很多企业仍然习惯性的认为，扩大市场份额就能获取高额利润。可惜的是，今天的市场环境已经发生了天翻地覆的变化，规模的扩张带来的却是更多的成本和管理压力。

　　纵观当前的酒水行业，继续以产品为中心的企业设计，导致产品的同质化；继续以市场份额为中心的企业设计，导致营销的同质化。几乎所有的酒业公司每年都会开发新产品，并集中人财物以新产品来获取市场份额，但是这种经营设计的“经济成果”却越来越差。正如我们看到的古井集团，从古井贡846/946到古井原浆酒，继续以创新产品来扩大规模，换来的却是差强人意的经济成果。

　　消费者和经销商对新产品已经疲软，规模扩展带来了成本高增，此时此景，还有什么比赢利更有意义。

123之外的战略与战术

　　里斯和特劳特在《营销战》书中写道：每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家打侧翼进攻，94家都应该打游击战。位列123战略位置的企业基本形成稳定的发展格局和赢利模式，而其他94%的企业尚未认清自己的位置和处境，盲目扩张。

　　当前，国内94%的酒类企业都是游击队，都应该打游击战。此类企业应依托个别根据地市场（以地市级或县级市场居多），作为赖以生存和发展的依托。再通过机会性招商进行“钓鱼”，通过根据地精耕进行“养鱼”，依靠原产地效应和地方资源，合理分配兵力，快速部署兵力，获取竞争优势，借以应对外来侵略品牌。

　　也就是说，94%的企业都必须以客户和利润为中心，利用原产地（天时地利人和）资源优势，围绕核心客户，建立亲密型合作关系，以赢利为中心，警惕因扩张规模而丧失利润的错误设计。只有韬光养晦，积蓄力量，才能发动规模战争，赢得胜利。浙江天关山酒业、河北味道府酒业、河北古顺酿酒等中小企业依托县级根据地，围绕核心客户和利润设计赢利模式，获得稳定快速的发展姿态。

4321的考核指标

　　河南亿星集团对酒水贸易公司按照“4321”的指标进行考核，利润占40%，现金流占30%，销量流占20%，费用控制占10%。由此不难看出，亿星集团对商贸公司利润和现金流的要求远超过对销量的要求。

　　以客户和利润为中心，才是真正的落脚点。“我们从来没有这样关注客户，关注利润，”河北古顺酿酒公司郭总说，“为客户创造价值，globrand.com关注产品结构利润更重要。”如何调整市场重心，回归客户和利润这个中心，适时进行规模扩张，成就区域王者，才是当前中小酒业公司必须面对的大难题。

尊重客户和利润

　　全球经济危机，微利时代，企业必须学会尊重客户，尊重利润。尊重客户就是给他所需要的产品和利润，而不是独自创新产品，进行“填鸭式”招商和团购。企业必须学会理解客户需求，尊重客户选择，忽悠和压榨的时代已经不再适应“买方市场”。

　　尊重利润，就是尊重自己，利润在哪里，心就在哪里。彼得·德鲁克强调：“公司的目标就是找到客户”，这话真是一点都不假，而且，我觉得还可以再加上几个字：“公司的目标就是找到客户并保有客户，找到利润并保有利润”。