在联想遭遇史上最大PC业务亏损之后，近日，同样是复出和新任百多日的联想集团董事会主席柳传志和CEO杨元庆在不同的场合分别对部分媒体发表了对于联想当前形势的分析和未来的展望。观点间不乏对联想未来的信心和期待，但也面临着不少的挑战。就像柳传志所言，目前正处在悬崖的边缘，究竟对于并购IBM PCD是成功还是失败，一年后应该可以见分晓。

    　说到并购IBM PCD，柳传志认为，通过并购，联想得到了IBM的品牌、技术和国际化的管理经验这三样最宝贵的东西。但中国有句俗话叫有得必有失，其实从实际的市机表现看，联想应该逆向思维，去思考通过并购失去了什么似乎对于联想的未来更加重要。

    　实际上，无论是外界还是联想自己在分析和解释联想亏损原因的时候，更多的是将其归于经济危机的影响，而联想在海外的业务主要是面向大型的商业企业客户，而经济危机自然导致这些企业采购的下降，进而让联想业务下滑。但笔者认为，自从并购IBM PCD业务之后，联想在海外市场过度依赖IBM及ThinkPad品牌才会使得联想的业务只是局限在商用市场，众所周知的是，联想之所以在中国家喻户晓，恰恰在于其在除了商用市场外，在消费市场也具有很强的实力。但自从并购IBM PCD之后的数年间，联想并未向海外市场发布有影响力的消费类PC，更少有针对消费类PC的市场策略。重并购之后的原IBM Think系列面向的商用市场，忽略自有品牌消费类PC品牌的建设和市场推广是联想并购IBM PCD的同时所失去的。

    　正是由于联想过分依赖Think品牌而忽视自身品牌的建设和开拓，让联想在中国市场曾经击败戴尔的成功的双业务模式很难复制到海外市场，因为自有品牌，尤其是消费品牌的空缺着实让联想双业务模式之中的交易型业务模式成了无米之炊。就像杨元庆所说的：收购IBM PC业务之初，他对这一模式在海外能否成功，也没有十足把握，当时也“不敢强推”。但之后发现中国和海外市场其实一脉相通，“中国模式”在海外同样行得通。其实在并购IBM PCD之初，联想就一再声称要降双业务模式复制到海外市场，后来有段时间基本不提了，之所以最近再度提起，笔者认为，毕竟联想去年发布了自己的消费PC品牌Idea，不过如果联想能够早一些这样做的话，恐怕今天的市场会是另一番景象。

    其次是在并购IBM PCD之后，虽然柳传志称得到了品牌和技术，但在后续的发展过程中，联想在Think品牌的再造和再创新上缺乏动力，甚至一度出现了偏差。例如为了缓解PC市场份额下降的压力，通过不断命名新的Think系列和降价来遏制份额下滑的做法，但事实证明这种做法既没有达到预期的效果（即份额并未增长，但由于价格的大幅下调，导致利润也跟着下降，这也就不难解释，为何联想在海外市场既不得利，也没有争取到份额），更危险的是让Think之前的高端定位日渐模糊，尽管最近联想发布了Think T400s系列，有媒体认为这是联想的Think对于高端定位的回归，但品牌的损失仅仅通过一款产品是很难修补的。另外就是在技术方面，联想在并购之后，Think方面除了去年发布的X300引起一时的轰动效应之外，几乎再没有带给业内和用户惊喜的创新，这让并购后的Think基本处在吃老本的状态，这也许就是柳传志所言的：品牌的重要性在我们没有并购以前，真的不知道这么厉害。是啊，一个以不断技术创新著称的品牌在数年间几乎没有什么可圈可点的创新，还可以撑起联想在海外的市场，但一旦外部的环境和对手乏力，产品的竞争力肯定会受到影响，唯有通过价格来抵挡了。

    第三就是并购IBM PCD后，过分的依赖还让联想对于市场的嗅觉和敏感度下降。最典型的体现就是今天表现火爆的上网本市场。记得在上网本初露端倪之时，联想仍不看好这块市场，认为用户不会对上网本感冒，仍会选购主流的笔记本。谁都知道，上网本主要火在了美洲和欧洲PC市场，而在这些市场联想的主要产品就是Think。当联想意识到上网本重要性的时候，该市场已经是红海一片。联想需要付出更多的努力才有可能获得之初付出较少精力获得的市场效应。

 
    最后就是所谓的管理。柳传志认为，并购IBM PCD联想得到了国际化的经验，但如果上面的事实成立的话，除了经济危机的客观因素外，恐怕联想的海外管理层难脱其责。因为Think主打的是海外市场，自然是由海外的管理团队负责。从这个意义上讲，联想得到的应该不是经验，而是教训。也许是海外团队在战略上的失误，让海外市场下滑的同时，给联想在中国的PC市场也造成了压力。幸亏联想中国在陈绍鹏的带领下，顶住了压力，稳住了根据地，才有今天联想回归中国市场的退路，否则联想的处境会更加危险。

    鉴于联想目前的处境，信心自然是必要的，但在回顾过去的时候，多思考一些所失比思考所得要重要得多，这会让联想在未来的发展中不犯和少犯之前的错误，减少不必要的失误，毕竟让联想改正错误的机会不多了。