第一部分 某某移动通信真实案例
　　前不久我打开个人信箱，收到了这样一封电信业品牌经理的求教信：

郑文斌先生 你好！

　　我自我介绍一下，我是某移动通信公司一名专门负责个人数据业务的业务经理，主要负责短信、移动梦网以及动感地带整个品牌，但是现在我做这些业务已经完全没有思路了，短信的发展已经趋于平稳缓慢了，移动梦网因为很多因素导致各个SP很混乱，有空可钻，虽然想出很多办法，但是仍然遏制不住一些小的内容提供商对用户的包月扣费行为，动感地带更是没有办法了，今年我的KPI任务是28万，现在主城区动感地带用户才15万的样子，而且由于动感地带用户的忠诚度不高，每个月会有大量用户离网，我们每个月动感地带想尽各种促销办法刺激用户，刺激新增，保住老用户，可是仍然有这么高的离网率，联通校园产品资费相当便宜，你知道，移动的产品的资费相对联通来说肯定没有优势，联通会一而再再而三地降低通话资费，我们不可能调整资费，我们也做了大量的品牌宣传，做了很多塑造品牌文化、内涵的活动，联通在这方面可谓是一点动静没有，现阶段，我作为动感地带的品牌经理，现在已经非常困惑了，我们在校园这块怎么去战胜联通，电信的小灵通？使我们的占有率达到80％以上？

谢谢指导！

某经理。

　　阅读来信后，我觉得太粗，信息有些不足，无法做出分析判断，于是回信，请其提供些自己和竞争对手具体一点的业务信息。某经理复信如下。

郑博士： 你好！

　　现阶段我某某西部联通在校园内的产品叫“校园新锐”，是某某地方本地品牌，联通在校园这块没有任何的促销手段，只是靠产品的资费吸引用户，它打的是“0.1元打遍全市，0.28元打遍全国”的宣传口号，打网内电话（指所有联通用户）0.1元/分钟，0.28元/分钟打国内长途（包干），而我们每分钟平均则比联通高50％，长话费则是基本通话费＋长话资费政策（0.7元/6秒），资费这边我们肯定不会降价，您知道，西部用户跟东部、南部用户消费有很大的不同，类似校园这种低端用户肯定选择便宜的，为此我们对动感地带月月做促销，一般是充值多少送所少话费，免费使用我们的数据业务，可是到头来消费者会对促销产生依赖性，如果哪一个月不做促销，估计用户会大量离网，我们做了很多大规模的品牌文化活动、类似于动感地带周年庆、岁末激情狂欢夜，动感街舞大赛等等，联通对品牌文化这方面却丝毫没有动静，我觉得现在我们做动感地带品牌已经走入一个误区，不是像全球通一样靠品牌本身来吸引用户，而是靠每月的促销吸引用户，这就是我们做校园市场的苦恼，但又不能放弃这部分用户，他是我们潜在的高端用户，所以，郑博士，我现在做动感地带很迷茫，还请指点迷津。 谢谢！ 某某移动某经理。

第二部分 郑文斌博士为电信企业营销竞争战略“层层剥笋”

　　前些时间总是没有空思考这一问题。最近有空了，看了来信，理出一点头绪。问题很多，我想着重谈一谈比较重要的四个问题。

问题一、电信产品品牌如何正确市场定位

　　该移动公司真实情况首先让我想到的是营销里面的一个核心问题，即产品/品牌的市场定位问题。在我看来，很明显，在本案所反映出来的范围内，某市场的联通公司要比移动公司具有更好和更有竞争力的市场定位。我们说，市场定位是产品定位和品牌定位的前提，市场定位一错或一偏，产品定位和品牌定位就失去了根基，对与不对都是一样的结果---白费力气。

　　由于移动资费居高不下，而学生校园市场则多数为低资费市场，因而联通直接诉诸低价格的推广策略和宣传口号是完全正确和非常具有威力的。从产品和市场的特点来讲，联通的校园新锐更适合于学生选用，产品品牌与目标消费群体的需求更加适配，它们具备一个共同的非常重要的关键市场对接点：廉价。而这一特点恰恰是学生们所需要的和联通能够提供给学生这一目标市场的。

　　而移动则被这样的错误的市场分析误导：大学生毕业以后均成为白领，是潜在客户群体，所以在他们还是学生时就应该尽力争取。这里面的市场定位犯了两大错误。一大错误是错把将来的市场当作现在的市场来做，犯了不合时宜的急躁冒进病，即把将来的白领当作现在的白领来做，而他们其实还只是学生，所以市场定位被人为地提前了，这样子的定位不对。市场定位一错，其他的就不可能没病。

　　第二大错误是把种子业务当作核心业务即盈利业务来做，犯的是业务结构概念不清、做法混乱的毛病。现在的学生不应该是移动的核心业务和盈利业务，而应该是移动的未来业务和种子业务。种子业务的做法是适当投入进行开发，主要是投入，而不是指望它能够马上带来盈利。但移动通信却错将学生市场当作主力市场来操作，其结果只能是吃力不讨好，因为不具备现实支付能力的学生市场根本不可能为移动通信带来现实的盈利。

　　这样一来，移动的人要问了，我为什么就不能以学生市场为主力市场，这么一大块市场为什么我要放弃？!这个问题非常好，是个非常有意思的关键问题。因为市场定位也好，产品定位也好，品牌定位也好，与其说是收拢，不如说是明智地放弃。即放弃自己做不了或做不好的细分市场，集中精力和资源做好自己能做并做好的有限市场领域。我只用两个问句就可以回答移动人提出的问题：你有什么能力来做学生市场并且确保自己产品品牌能够立住脚并占据竞争优势？!如果没有，你能不能够创造出优势？!如果都不能，很明显，你的定位有错误，你想做学生市场是一厢情愿的事。

问题二、电信产品品牌的支撑依赖于强劲的产品/服务竞争力

　　电信产品也好，品牌也好，是不是也存在着同其他消费品同样的产品/品牌同质化与竞争力来源问题。（在我看来，电信公司明白自己的产品类型是什么是至关重要的，因为不同类型的产品具有不同的特性，营销方法会有所不同；并且，在我看来，电信产品与水电一样，是快速消费品，而绝对不是什么工业品；快速消费品应该怎么做市场，电信产品也应该差不多。这一点要引起电信业人士高度重视。）

　　电信产品大体同质化，电信品牌也大体同质化或虚空化（形同虚设，只有一个名字），应该是事实。这就又产生了两大根本问题。一是你的产品的价格靠什么支撑？靠产品还是靠服务？或者还是靠公司品牌或者产品品牌？要靠产品、靠服务、靠公司、靠品牌能不能靠得上、靠得牢、靠得住？!如果在这四大方面都靠不上靠不牢，移动公司的高电话价格即电话资费就成了绝对的竞争劣势，成了空中花园，失去了必要的强力支撑。

　　在我看来，电信产品的产品也好，品牌也好，最终都要落实到产品本身（当然是大产品概念）。产品是品牌的核心和基础，品牌是大产品概念的结果和化身。品牌不是你说有就有的，也不是你使劲宣传就自然会有的，品牌要有树立点和支撑点。那么，品牌靠什么树立起来？靠优良产品和服务，更靠在特定市场上比竞争对手更高的顾客价值！值得注意的是，同一个产品或品牌，在不同的细分市场，就会有不同的顾客价值；这是因为顾客的需要和评价体系不同。商家应该关心的是产品或品牌在目标市场上所能提供的顾客价值，并努力使其最大化，以满足目标顾客的价值需求。

　　根据以上原理，我比较怀疑电信公司，尤其是产品价格较高的电信公司的价格会有什么支撑。具体情况电信人最了解，移动也好，联通也好，大家可以自己找找，看看你们各自在产品、服务、商誉、品牌、技术五大可发掘的价值支撑点上，你们有没有什么特别的也就是差异化的地方，如果有的话，又各有多大，又各能为你们的电信产品或品牌产生多大的支撑作用。如果没有，那就赶快检讨，要么去创造，要么改变你们现有的营销组合。

问题三、价格仍然是市场竞争利器，除非你拥有其他优秀的4P之某P或几P

　　联系到上面移动公司的真实案例，我感觉到有一个一度也困扰着我本人的问题值得花上点功夫探讨。是什么？那就是品牌与价格的关系。好品牌是否就一定可以有高于同类产品的价格？是不是一说做品牌或者说我们企业做了品牌工作，或者说品牌工作开始做成功了，我们就理所当然地应该标出比同类竞品更高的零售价格？!如果回答是是，那么什么是它的合理的基础？如果回答是不，那么许多品牌高价惊人的既成事实又如何解释？

　　这确实是一个苦恼而难以清楚回答的品牌营销问题。但最近我取得了一些有益的认识。我的思考办法是：从最初品牌产生的过程开始分析，就会比光看现在的现象更能看清品牌及相关事物是怎么一回事。例如，我们评价某个人好，我们肯定是先看到或听到了他好，然后，好评日积月累，于是好人就成了他的品牌他的名字。如果他坏，我们同样也会得到相应的信息，从而对他的评价做出及时必要的修正。

　　这样一个简单的人人皆明白的事例说明，品牌的最初基因应该是来源于大产品概念内部，没有一个真正或者确实好的人，就不会有一个“好人”的品牌名声。当然例外也是有的，但起码正常情况下应该如此。这样也就从侧面回答了品牌与价格的关系问题：品牌与价格毫无关系，一个好的品牌，并不代表你就应该有一个好的比别人都高的价格。这样一来，我们就明白了，尽管直到现在，还有许多人为许多所谓的名牌付出高价格，但如果高价格没有高价值相对应与支撑，这样的日子断然不能再长久----随着消费者的日益成熟和消费信息的日趋对称，以及竞争产品的普及运动，高价格就必然由一场商业美梦变成一场商业恶梦。

　　因此，企业必须审时度世，恰当掌握好价格策略。至今为止，许多成功企业的经验表明，同样是好品牌大品牌，低价格可以增加顾客价值，而高价格则削减顾客价值，增加顾客价值的企业将获得成功，而削减顾客价值的企业则有被顾客识破并抛弃的危险。所以，对于电信公司，尤其是移动通信来说，我的基本结论和忠告是：无论你在哪个细分市场，高档或中档或低档，价格因素仍然是市场竞争的利器，除非你拥有4P中的其他一P或几P，能够确保你的企业与产品占有竞争优势。

问题四、某某移动公司在当地应该如何扭转败局

　　通过以上分析，相信许多电信人士已经得出一些有益的基本结论。我个人对某某移动公司在当地的营销策略的建议，可简单总结如下。

　　一、 回到问题的最初的源头，检讨公司、产品、品牌的优劣势，重新深入地进行SWTO分析，研究当地总体电信市场，做出符合移动产品、品牌销售所需要的市场细分，调整市场定位。

　　二、 对移动公司和竞争对手的产品线及品牌结构做出详细深入的对比分析，找出自己产品、品牌可差异化的实实在在的支撑点，然后进一步确定自己公司的产品线及产品定位，与品牌群及品牌定位。

　　三、 在SWTO分析和各种定位的基础上，重新检讨移动公司完整正确的三层业务结构，分别确认什么是公司的核心精力、增长业务和种子业务，并根据公司发展需要，做好发展规划，针对不同的业务类型采取不同的资源配置方案和经营管理措施。

　　四、 根据新的业务结构和定位，检讨目前的市场营销现状，尤其是学生市场经营情况，以集中优势兵力，独占一个或多个适合自己占领的细分市场为战略原则，重新打造自己的具体产品、品牌业务。

　　综上所述，我强烈地认识到，移动通信之所以在该地犹如困兽，其根本原因是营销领导一叶障目，不见森林，只见一木，在指导移动通信营销时，严重缺乏战略眼光和战略管理意识。这使我感触颇深。要说营销其实没有多深，但只要你一不思考，营销和市场就比万丈深渊还要深，可以深到你掉下去连呼救的声音都听不到为止。