前言: 

　　企业领导面对的一个至关重要的问题就是如何明智地选择企业发展的方向和资源投入的重点，也 就是企业发展的战略问题。对于很多传统企业来说，这个问题不解决好，企业很可能就无法 摆脱在恶性竞争中求生存的被动局面，往往在有限的资源耗尽之后仍不能走出困境。要清楚地认清发展方向和工作重点，一个企业就必须制定出一个关于自身发展的制胜战略。

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　　据调查，大约80%的中国传统行业的企业没有投入足够的精力来制定好自己的发展战略。一些企业在非常关键的战略问题上看不清存在的问题和可能遇到的发展机遇。所以，如何解决企业的发展战略问题是摆在企业领导面前一个十分关键和紧迫的任务。对于传统产业的企业来说，这个问题尤为突出。　　　　

　　解决好战略发展的一些关键问题是企业其它工作能够有效推进的基础。

　　一个企业必须非常清楚自己的业务定位和竞争策略。 企业要看清自己从事的行业里，哪些细分市场是自己最擅长的，同时，这些细分市场也最具良好的增长性和盈利性。进一步，还必须搞清楚这些细分市场中的目标客户的重要需求及这些需求的满足情况。在此基础上，企业才能认清这些细分市场中存在的机遇和关键成功因素。有了对于目标市场的充分理解，才能确定企业的业务定位和企业发展所必须具备的核心竞争力。这样，企业主营业务的业绩要取得明显的提升，企业领导的精力和企业的重要资源就都应该放在核心竞争力的建设和目标市场的拓展上。可是，不少企业不能认清自己应该选择的业务定位和必须具备的核心竞争力，把大量精力和资源放在不断出现的投机性机会上。

　　随着竞争的加剧，企业的主营业务逐步失去了竞争优势，很难在竞争中控制自己的命运。为了改善管理水平和经营业绩，很多企业都在不断引入新的管理方法。要卓有成效地提升一个企业的业绩，就必须首先解决这个企业的发展战略。如果战略问题不解决，那些提高运营效率的管理工具没有用来改善企业的核心竞争力，最终这些方法还是无法帮助企业明显地改善企业的竞争地位。

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　　 如何制定一个对企业发展具有针对性和实用性的战略？

　　理解这方面的问题对于一个企业能否尽快用战略管理来提升企业的竞争地位是非常重要的。 GE的前任首席执行管Jack Welch在听取总经理业务战略工作汇报过程中会突然打断那些重点不突出的报告，要求报告人重新准备报告并重点回答六个问题：

　　1. 你在哪一个行业内竞争?
　　2. 你的竞争对手是谁?
　　3. 过去三年你的竞争对手做了什么？
　　4. 与此同期你做了什么？
　　5. 他们今后可能会怎样打击你？
　　6. 你计划怎样来反击？

　　美国老资格的企业管理高手Larry Bossidy在去年退休时把战略规划总结为三个方面的问题：
　　1. 如何赢得客户的偏爱？
　　2. 如何建立和发展可持续的竞争优势？
　　3. 如何给股东一个合理的回报？

　　德隆公司富有多年战略管理经验的总裁助理马绍峰则认为，企业的战略问题主要是搞清楚四个问题：
　　1. 到哪里竞争？
　　2. 和谁竞争？
　　3. 靠什么竞争？
　　4. 如何竞争？

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　　这些总结都是从不同的角度强调业务定位，竞争战略和战略实施在战略管理中的重要性。

　　一个企业如果没有把上面提到的这些战略问题搞清楚，企业的发展就会面临巨大的风险，资源的调配就有可能出现大的浪费。很多关键的问题可能没有得到足够的重视，很多发展的机遇有可能因此而错失。IBM的前任首席执行官 Louis Gerstner在90年代初接手IBM的拯救行动时所采取的关键举措是及时明确了IBM的定位和核心竞争力。他顶住来自各方面的压力，关掉了很多竞争优势不够强但一直舍不得放弃的业务。把资源集中到几个盈利性好，IBM具有突出优势的业务。同时，又在最困难的时候加强了几项极具争议但对IBM核心竞争力的提升有最大影响的研发投入和并购。这些战略举措使公司摆脱了困境，IBM至今一直处于健康发展的状态。

　　企业要做好自身的发展战略就一定要有自己的战略管理团队。世界上的大部分跨国公司在战略管理方面都有相当的积累，在这些公司的中高层管理团队中也已形成了战略管理的文化。一个事业部的负责人理所当然地要讲得清楚自己企业的业务定位，核心竞争力和竞争策略。相比之下，国内的一些企业在这方面就显得差距很大。不过，国内一些行业的龙头企业总是花气力搞清楚自己企业的发展战略。 联想集团的董事长柳传志就反复强调企业管理的三大任务：搭班子，定战略，带队伍。在他看来，管理团队和战略规划是所有管理工作的基础和关键。现实中，这两件事又是密切关联的。企业在战略管理方面所面临的一个最大困难就是缺乏战略管理人才。所以，多数企业即便认识到战略管理的重要性，也没有相应的团队来解决这方面的问题。当然，企业可以请战略咨询公司来帮忙。但是，如果没有自身的团队，外脑的帮助不会达到十分理想的效果。咨询公司如果不能与企业自身的战略管理团队相结合，这样做出来的战略规划其实用性，针对性和进一步的战略实施方面都不会达到期望的效果。所以，建设好自己的战略管理团队是做好战略管理工作的关键。

　　德隆看到了提升中国企业价值方面的这一挑战，在其投资的企业中勇敢地挑起了战略管理的重担。为了解决这方面的问题，德隆投入了充分的资源并持之以恒地把"战略管理能力"建设为自己在战略投资方面的核心竞争力。对于所有的战略投资项目，德隆的各个战略管理部都要负责对口企业的战略管理， 并在进一步的发展过程中逐步把这一能力移植到企业中，使企业从方法，体系，人员等全方位地具备战略管理能力。德隆的这一模式为迅速和有效地提升中国传统行业的企业管理水平，解决企业管理的一个关键问题探索出一条新